Author: minaemil

تُعدّ مشاركة وإشراك الموظفين من العوامل الحاسمة في نجاح المنظمات الحديثة، حيث تسهم بشكل كبير في تحسين الأداء التنظيمي وتعزيز بيئة العمل الإيجابية. يعتمد نجاح المنظمات على تمكين الموظفين من التعبير عن آرائهم والمشاركة في اتخاذ القرارات، مما يعزز شعورهم بالانتماء ويزيد من تفاعلهم. في هذا المقال، سنتناول الفرق بين “مشاركة الموظفين” و “إشراكهم”، بالإضافة إلى تأثير صوت الموظف على الأداء التنظيمي.

أولاً: الفرق بين مشاركة الموظفين وإشراكهم

مشاركة الموظفين (Employee Participation)

تتمثل “مشاركة الموظفين” في إتاحة الفرصة لهم للمساهمة في عمليات اتخاذ القرارات داخل المنظمة، ويتم ذلك عادًة من خلال أساليب رسمية ومنظمة مثل المجالس العمالية، اللجان المشتركة، والاستطلاعات، حيث يتم أخذ آراء الموظفين بعين الاعتبار عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية، وتعد هذه المشاركة وسيلًة لتحفيز الموظفين على تقديم رؤاهم ومعارفهم حول التحديات والفرص داخل المنظمة لكونهم جزء منها.

فوائد مشاركة الموظفين:

• تحسين جودة القرارات عبر الاستفادة من خبرات الموظفين المتنوعة.
• زيادة الرضا الوظيفي نتيجة لشعور الموظفين بأن لمساهماتهم تأثير حقيقي.
• دعم ثقافة الشفافية والعدالة التنظيمية من خلال إشراك الموظفين في الحوكمة واتخاذ القرارات.

إشراك الموظفين (Employee Involvement)

يُركز مفهوم ” إشراك الموظفين” على تعزيز التفاعل والمشاركة الفعالة، لكنه لا يشمل منح الموظفين سلطة رسمية في اتخاذ القرارات، ويتضمن ذلك تحفيز الموظفين على تقديم الأفكار والملاحظات من خلال وسائل غير رسمية مثل صناديق الاقتراحات، جلسات العصف الذهني، والاستطلاعات المفتوحة.

فوائد إشراك الموظفين:

• تعزيز التعاون بين الموظفين وأصحاب العمل.
• تحسين المعنويات العامة وزيادة الحماس والإبداع.
• خلق بيئة تحفيزية يشعر فيها الموظفون بالتقدير حتى في غياب تأثيرهم المباشر على القرارات.

الفرق الجوهري بين المفهومين:

• مشاركة الموظفين: أكثر رسمية وتنظيم، ويتمحور حول المشاركة الفاعلة في اتخاذ القرارات الاستراتيجية، مثل التصويت على تغييرات السياسات.
• إشراك الموظفين: أكثر مرونة، يتم العمل به بلا رسمية، ويركز على التفاعل وتقديم التغذية الراجعة دون التأثير المباشر على القرارات.

ثانيًا: تأثير صوت الموظف على الأداء التنظيمي

يشير “صوت الموظف” إلى قدرة الموظفين على التعبير عن آرائهم وأفكارهم داخل المنظمة، ويُعتبر عاملاً حاسمًا مؤثرًا بشكل مباشر على الأداء التنظيمي، حيث يعزز الإنتاجية ويزيد من ولاء الموظفين واستقرارهم داخل المنظمة.

إيجابيات صوت الموظف في الأداء التنظيمي:

• تحسين جودة القرارات: عندما تُؤخذ آراء الموظفين في الحسبان، تصبح القرارات أكثر شمولية وتراعي جميع جوانب العمل، مما يقلل من سوء الفهم وسوء التواصل مع القيادة.
• زيادة التحفيز والإنتاجية: يشعر الموظفون بأنهم جزء من المنظمة عندما تُؤخذ آراؤهم بعين الاعتبار، مما يعزز من التزامهم وتحفيزهم، وبالتالي يتحسن الأداء التنظيمي.
• تعزيز ثقافة الابتكار: توفير مساحة للموظفين لطرح أفكارهم يعزز من التفكير الإبداعي والابتكار في تطوير المنتجات والخدمات وتحسين العمليات.
• تقليل معدل دوران الموظفين: عندما يشعر الموظفون بأن أصواتهم مسموعة، يصبحون أقل ميلاً للبحث عن فرص عمل أخرى، مما يقلل من تكاليف التوظيف والتدريب.

سلبيات صوت الموظف في الأداء التنظيمي:

• إبطاء عملية اتخاذ القرار: قد تؤدي كثرة الآراء المتنوعة إلى صعوبة اتخاذ قرارات سريعة، خاصة إذا كانت هناك خلافات أو مقاومة داخلية.
• إحباط الموظفين إذا لم تُنفذ اقتراحاتهم: إذا لم تتمكن المنظمة من تنفيذ الأفكار أو الملاحظات التي يقدمها الموظفون، فقد يؤدي ذلك إلى خيبة أمل وإضعاف مشاركتهم في المستقبل.
• إمكانية تضخيم الأصوات المعارضة: في بعض الأحيان، قد يتحول صوت الموظف إلى منصة لعرض المشكلات دون تقديم حلول، مما قد يسبب صراعًا تنظيميًا.

تحقيق التوازن بين صوت الموظف والأداء التنظيمي

لتحقيق أقصى استفادة من صوت الموظف دون التأثير السلبي على كفاءة المنظمة، يمكن اتباع النهج التالي:
• آليات منظمة لصوت الموظفين: مثل الاستطلاعات الدورية، الاجتماعات المفتوحة، وجلسات العصف الذهني.
• عمليات شفافة للتعامل مع الملاحظات: توضيح كيفية دراسة الملاحظات واتخاذ إجراءات بناًء عليها.
• تدريب القادة على الاستماع الفّعال: تحسين قدرة المدراء على التعامل مع الآراء المختلفة وتحويلها إلى فرص تطويرية.


تُعدّ مشاركة وإشراك الموظفين أدوات فعالة لتعزيز التفاعل داخل بيئة العمل، حيث تتيح الأولى لهم المساهمة في اتخاذ القرارات الاستراتيجية بينما تعزز الثانية من تحفيزهم وتفاعلهم؛ من خلال تبني ثقافة تدعم صوت الموظف بشكل منظم وفعّال، يمكن للمنظمات تحسين أدائها، زيادة الإنتاجية، وتعزيز الولاء الوظيفي، مما يحقق نجاحًا مستدامًا على المدى الطويل.

في كثير من الأحيان في القطاع الاستشاري نحتاج إلى عملية التشخيص، وهي من أهم العمليات الأولية لدراسة حالة الاحتياج أو الفكرة المطروحة للنقاش، وينطوي تحت هذه الحالة معرفة كيفية وآلية التشخيص:

1- وضع المنظمة الداخلي.

2- تقاطع المنظمة بالقانون التنظيمي في الدولة نفسها سواءً كانت “منظمة حكومية أو شركة باختلاف أنواعها، وكذلك البيئة المحيطة أو ما يسمى Market Position.

3- ماهية الاحتياج وحيثياته وأشكال التأثير الداخلي المحتمل إزاء تنفيذ الفكرة.

وأما آلية التشخيص فتعتمد على نقاط مثل: تحليل الاستبيانات وعقد اجتماعات ومقابلات مع الأطراف المعنية وعنصر الملاحظة والمناقشة بما يسمى العصف الذهني لاستنتاج ماهية المشكلة أو الاحتياج وتحديدها اولًا، ومن ثم تأكيد وجودها والعمل على مناقشة الفرضيات المحتملة سواء كانت المسببات أو الحلول.

لذلك دعونا نتفق أن الخطوة الأولى لتحديد أي مشكلة أو احتياج أو حتى تغيير وتطوير مسار معين في المنظمة، هي عملية التشخيص الصحيح من قِبل أصحاب الخبرة والتجارب. ولا سيما أن من أكثر المواضيع التي يخلط أصحاب العمل وأرباب المسؤولية في تسميتها وأدوارها ومهامها وتقاطعاتها هي التصميم التنظيمي والتطوير التنظيمي…

اسمحوا لي أن نأخذ نظرة شمولية غير عميقة للفرق بينهما:

التصميم التنظيمي:

بكل بساطة ممكن أن نصف التصميم التنظيمي للمنظمات أنه بعد استراتيجي يرتبط بعدة محاور أساسية منها (الاستراتيجية، الهياكل التنظيمية، الأدوار، الأفراد، العمليات، الثقافة) وعلى الرغم من أنه النواة التنظيمية الدقيقة لتصميم أو إعادة تصميم هيكلي للمنظمة ولربط الأهداف الأساسية للمنظمة بالخطة الاستراتيجية مع مراعاة هيكلة الأهداف التشغيلية لكل إدارة، ومن ثم إسقاط مؤشرات أداء رئيسية للأفراد مرتبطة بحوكمة الصلاحيات والقرارات وقنوات الاتصال الداخلية والخارجية وخطوط التقارير ونطاق الرقابة والإشراف والتنفيذ مبنية على أساس علمي عملي من خلال منهجية عمل تعتمد بالمقام الأول على تجارب وخبرات سابقة يمكن من خلالها قياس أداء الموظفين والتي تمكن أصحاب المصلحة من تحديد كفاءة وفعالية تحقيق الأهداف المرصودة سواء التشغيلية أو الاستراتيجية.

يتقاطع الاستشاريون وأصحاب التجربة في هذه المحاور مع أصحاب المصلحة والقيادة العليا في المنظمات لتطبيق هذه الأبعاد من خلال الاعتماد على تجارب سابقة وأحدث المنهجيات العلمية الرصينة التي كان لها الأثر في سوق العمل.

وعلى رغم من اختلاف الكثير حول أداء التصميم التنظيمي إلا أنه يمكن أن نذكر نقاط رئيسية منها:

• الهيكل التنظيمي للمنظمة باختلاف أشكاله وتقاطعاته التي قد تصل إلى إقليمية وعالمية مع الأخذ بعين الاعتبار المهام والمسؤوليات التشغيلية لكل وحدة تنظيمية.
• السياسات الداخلية للإجراءات المرتبطة بين الإدارات والوحدات التنظيمية والتقاطعات الخارجية إن وجدت.
• هيكل الوظائف وعملية تقييم الوظائف ولها عدة طرق وأشكال منها النظام النقطي أو المقارنات المعيارية.
• مصفوفة الصلاحيات والتي من خلالها يتم تحديد المسؤول بشكل دقيق مبني على منهجية واضحة وترتيب أعمال سلس وسهل يضمن للمنظمة الاختصاص والسرعة والإنجاز.

في هذا الجانب يتقاطع التصميم التنظيمي مع التميز المؤسسي في تحديد أفضل الأدوات المستخدمة والأنظمة لضمان سير وإنجاز العمليات في إطار حوكمة مرنة معينة تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها بأعلى جودة ممكنة في وقت قياسي وبأقل تكلفة وفق المعايير العالمية المعتمدة.

المؤثرات على التصميم التنظيمي قد تكون على نحو إيجابي أو سلبي، ومنها على سبيل المثال وليس الحصر:

• فهم أصحاب المصلحة للتصميم التنظيمي وأبعاده الاستراتيجية والتنفيذية ونطاق تأثيره على سير العمل.
• ماهية المنشأة وطبيعة عملها وارتباطها بالسوق الخارجي.
• الموقع الجغرافي للمنظمة قد يؤثر في عملية تحديد مسار وسرعة الوصول للأهداف من خلال معايير (الجودة والتكلفة).
• الثقافة السلوكية السائدة في المنظمة ومدى فهم وارتباط الموظفين بالأهداف والأدوار والعمليات والأنظمة.

التطوير التنظيمي:

لا شك أن التطوير التنظيمي يعتبر الذراع الرئيسي “العملياتي” لتطبيق أفضل الممارسات وضمان وجود أدوات وتقنية وعمليات، تسهل على المنظمة تحقيق أقصى نتائج ممكنة من التصميم التنظيمي بكل وضوح وشفافية وكذلك تحسين أداء المنظمة.

كما يضمن تحسين وتطبيق التطوير التنظيمي بشكل أكثر فاعلية وجودة هو التعاون مع أصحاب الخبرة والتجربة سواء كانوا أشخاص أو شركات استشارية لخلق نموذج عمل تشغيلي وبيئة قائمة على مبدأ التعاون والابتكار فاعلة ومحفزة؛ لضمان إيجاد أفضل الحلول لإنجاز المهام بشكل حديث قائم على تجارب عملية سابقة وعمق علمي أكاديمي واضح ومنها:

• بناء نموذج التطوير التنظيمي للمنظمة بسياساته وإجراءاته وفق منهجية حديثة تحتوي على أحدث التقنيات المستخدمة بما لا يتعارض مع أفضل الممارسات وفق احتياج العمل وإنجاز الأعمال.
• بناء ممكنات الوظيفة من عدة جوانب ومنها:

             (1) مصفوفة الكفاءات والمهارات التشغيلية والقيادية

             (2) ربط المسميات الوظيفية بجودة الاستقطاب

             (3) فعالية الأوصاف الوظيفية

             (4) وضوح المهام والمسؤوليات

             (5) رتابة تسلسل الهيكل التنظيمي

             (6) شفافية مصفوفة الصلاحيات

             (7) تقاطع قنوات الاتصال

             (8) الارتباط الوظيفي

• موائمة نظام تقييم الأداء بالاحتياج التدريبي لسلامة رصد الفجوات الممكنة والتأكد من مناطق التحسين وفق مسار محدد يخدم الأهداف الرئيسية.
• توفير كافة سبل التطوير والتقويم لما فيه صالح الأهداف التشغيلية.
• بناء أنظمة تساعد على فهم وتحليل التغذية الراجعة وأدائها سواء من الأنظمة أو العمليات أو الأفراد.

وبالرغم من وجود الكثير من التقنيات والتكنولوجيا في عالمنا الحالي وكثير من الأدوات المستخدمة المتطورة سواء في تنفيذ المهام والمسؤوليات أو التأثير في بناء استراتيجيات المنظمات، والتي تغيرت بشكل هائل في العقدين الماضيين،فحريٌ بنا مضافرة الجهود بغرض بناء مجتمع مهني مدرك لأهمية التصميم التنظيمي وارتباطه بتحقيق استراتيجية المنظمات المكتسبة من الهدف الحقيقي لإنشاء هذه المنظمة والتي بدوره يربط كل موظف بالسابق ذكره ويسهل عملية تحقيق هدف المنظمة.

ويزيد من حدة احتياج المنظمات لمثل هذا التصميم التنظيمي، هو ارتباط هدف المنظمة بمجموعة أهداف مشتركة يمكن من خلالها تحقيق بُعد استراتيجي طويل المدى يعتمد على رؤية.

مثال على التصميم التنظيمي والتطوير التنظيمي، لو نأخذ بعين الاعتبار أننا نريد أن نصنع طائرة...

لابد في البداية أن يكون هناك هدف واضح من صنع الطائرة، يتضمن الاستراتيجية والهدف الرئيسي ومن ثم نبدأ مرحلة تصميم الطائرة من خلال (هل هي طائرة ركاب أم شحن أم إخلاء طبي، الشكل الداخلي والخارجي، أنواع الفئات، قمرة القيادة، عدد طاقم الطائرة، ومسؤولية ومهام كل جزء، …الخ).

أما تطوير المنظمة يعتمد على آلية عمل هذه الطائرة من خلال توفير احتياجاتها لتحقيق الهدف وفق (التصميم المعتمد،سياسات الصيانة وتقديم الخدمة، نوع البنزين، صياناتها بشكل دوري، تعليم الطاقم وتطويرهم وتحديد تقاطعاتهم الداخلية والخارجية) للوصول إلى أعلى كفاءة ممكنة وتوفير الأدوات المساعدة في ذلك.

يمكن أن نلخص الفرق بين التصميم التنظيمي والتطوير التنظيمي، أن التصميم التنظيمي هو نطاق استراتيجي مرتبط بالقيادة العليا في المنظمة يقوم على تحديد أفضل المعايير والسبل الممكنة شكلًا ومضمونًا، بما يضمن للمنظمة تحقيق أهدافها بأعلى جودة ممكنة ضمن الظروف والموارد المتاحة، وهذا التصميم يخلق المسار الواضح للتطوير التنظيمي والذي من خلاله يضمن تطبيق وتنفيذ أفضل الحلول والأدوات الممكنة والعمليات التشغيلية المستدامة، التي تساعد المنظمة في الوصول إلى مبتغاها ضمن إطار حوكمة معتمد من خلال التصميم التنظيمي لخلق نموذج تشغيلي فعال بكفاءة عالية يملك أدوات تغذية راجعة، يمكن من خلالها تطوير العمليات والإجراءات الحالية وبناء خطط مستقبلية تطويرية للتحسين والتغيير. 

تعتبر الحوكمة الإدارية من أهم العمليات الضرورية واللازمة للتأكد من صلاحية سير العمل في المنشآت، وتأكيد نزاهة الإدارة فيها، وفاءً بالالتزامات والتعهدات وضمان تحقيق الأهداف التي ترغبها المنشأة بشكلٍ قانوني واقتصادي سليم، بالإضافة إلى ما توفره من وسائل الضبط والسيطرة التي تعمل بشأنها على زيادة الجودة وتطوير الأداء ممّا يساهم في الحفاظ على مصالح كافة الأطراف. ​

هناك العديد من الأهداف التي يمكن تحقيقها في المنشآت عند تطبيق الحوكمة:​
-تحديد مجموعة من الأنظمة الخاصة بالرقابة على أداء المنشآت. ​
-تنظيم العلاقات بين مجلس الإدارة والمساهمين وأصحاب المصالح.
-تتبع المنشآت والتأكد من سلامة إدارتها لحماية مصالح المساهمين.
-توزيع الأدوار والمسؤوليات عبر هياكل تنظيمية مُحكّمة.​
​

ويمكننا أن نلخص بعدة نقاط كيف يمكننا الاستفادة من أفضل ممارسات الحوكمة الإدارية في المنشآت: ​

(1) رفع الروح المعنوية وتعزيز العلاقات:​
يعزز تنفيذ الإجراءات التي تدعم الحوكمة هوية المنشأة، بحيث يثق أصحاب المصلحة والمستثمرين المحتملين في زيادة مستويات الثقة المتبادلة، ممّا يتيح تطوير علاقات أقوى وطويلة الأمد.​

(2) تحسين مستوى صنع القرار:​
تم ربط عدد من حالات فشل الأداء بشكل مباشر بسوء الإدارة، لا شك في أن الحوكمة تضمن الوصول السريع إلى المعلومات والتواصل الجيد بين أصحاب المصلحة مما يؤدي إلى نتائج أفضل، وتحديد أولويات الإجراءات بشكل سريع ودقيق، ويمكن أن يعتبر هذا من أهم عوامل استدامة المنشأة.​

(3) ضمان الضوابط الداخلية:​
تطبيق الحوكمة الإدارية يزيد من مستوى التأكيد على الجميع بأن البيئة رقابية وفعّالة، ممّا يساعد على ضمان ممارسات المنشأة في إطار النزاهة والقيم الأخلاقية بشكل يحقق الأهداف الاستراتيجية والتشغيلية والتأكد من دقة التقارير والتزام المنشأة بالأنظمة والقوانين. ​

(4) التمكين من التخطيط الاستراتيجي الأفضل:​
تضمن الحوكمة الإدارية الجيدة الاستطاعة لمجالس الإدارة القدرة على صياغة استراتيجيات أكثر نجاحًا من خلال الوصول السريع إلى المعلومات والتواصل الجيد مع الإدارة؛ وذلك يكمن في الاستفادة من التقنية وفهم البيئة التنظيمية التي تحكم الأعمال وتحديد إدارة المصالح لجميع العاملين. ​

(5) خلق المزيد من الفرص والميزة التنافسية:​
إن الحفاظ على الشفافية المحيطة بالعدالة والمساءلة والعمليات، يمنح موظفيك إحساسًا أكبر بالمسؤولية والوعي فيما يتعلق بالمكان الذي يتواجدون فيه لخلق قيمة داخل المنشأة، وبالتالي توفير ميزة تنافسية أكبر وفرصة للبقاء وجذب المواهب. ​

​

أصبح مفهوم الأداء داخل المنضمات يمثل شرطًا جوهريًا للاستمرارية والبقاء، ويستهدف بشكل أساسي تكوين ودعم القدرات التنافسية، فيلعب الأداء دورًا فعالًا ومهمًا في تطوير الأداء الاستراتيجي، فالحوكمة قضية حاسمة في انهيار بعض المنشآت سببًا لسوء إدارتها، ومن المهم أن نبحث عن تقليل مخاطر فشل الحوكمة والاستعانة بالخبراء المختصين للمحافظة على مستوى أداء متصاعد.​