Category: المقالات

بين التعليم والممارسة: كيف نختار الكفاءة المناسبة 

 

عند اتخاذ قرار التوظيف، يتكرر السؤال الذي يثير الجدل بين أصحاب القرار: 
هل الأسبقية تُمنح لصاحب الخلفية الأكاديمية القوية، أم لمن حصل خبرة مهنية عميقة؟ 
الإجابة ليست واحدة، لأن المفاضلة لا تبنى على المؤهل وحده، بل على مدى توافقه مع مستوى الدور وطبيعته ومسؤولياته الفعلية. 

 

من تجربة واقعية 

في أحد المشاريع الاستشارية التي عملنا عليها في ذا بروفيشنالز، كان أحد العملاء يبحث عن قائد لإدارة قسم متخصص، واشترط أن يكون المرشح من خلفية أكاديمية محددة بدقة. 
لكن أثناء تحليل السوق، اتضح أن معظم خريجي هذا التخصص حديثو عهد بالعمل، ولا يمتلكون بعد الخبرة التي تمكّنهم من قيادة فريق أو اتخاذ قرارات تشغيلية حاسمة.  

 

أمام هذا التحدي، طرح سؤال محوري: 

هل الأجدر الالتزام بالشرط الأكاديمي أم البحث عن شخص أثبت كفاءته من خلال التجربة العملية؟ 

بعد دراسة متطلبات الدور القيادي، قررنا ترشيح مرشح بخبرة مهنية واسعة، رغم أن تخصصه الأكاديمي لا يتطابق مع المجال المطلوب. 

خلال المقابلات، قدم هذا المرشح قدرة لافتة على الربط بين خبراته السابقة وطبيعة الدور الجديد، وأثبت فهمه العميق لبيئة العمل والتحديات التشغيلية. 

تم اختياره للمنصب، وحقق خلال فترة وجيزة نتائج ملموسة تجاوزت التوقعات. 

كانت هذه التجربة مثالا واضحا على أن الممارسة العملية، حين تتقاطع مع النضج الإداري، تتفوق على الانسجام النظري بين التخصص والمنصب. 

 

المستوى الوظيفي هو الفيصل 

الخلفية الأكاديمية والخبرة العملية ليستا طرفين متقابلين، بل مكملين لبعضهما، لكن الوزن النسبي لكل جانب يتغير حسب مستوى الوظيفة. 

 

الأدوار القيادية والإدارية 

ترتكز على الخبرة العملية، لأن متطلبات هذه المناصب تتعلق بالقدرة على اتخاذ القرار، وإدارة المواقف، وفهم العلاقات التنظيمية. 

حيث تشير دراسة لـHarvard Business Review (2022)  إلى أن أكثر من 70% من القيادات التنفيذية تم اختيارهم بناء على إنجازاتهم الميدانية ومهاراتهم القيادية، وليس على تخصصهم الجامعي. 
الخبرة هنا ليست مجرد سنوات عمل، بل سجل من القرارات التي صنعت نتائج. 

 

الأدوار المبتدئة والتنفيذية 

تميل المؤسسات إلى ترجيح الخلفية الأكاديمية، لأنها تمثل مؤشرا على القدرة التحليلية والاستعداد للتعلم. 
كما أن أصحاب المؤهلات الحديثة غالبا ما يمتازون بالمرونة وسرعة التكيف مع ثقافة الجهة. 
بحسب World Economic Forum (2023)، لا تزال الشهادة الأكاديمية من أبرز مؤشرات “القدرة على التعلم المستمر”، خصوصا في المجالات التقنية والتحليلية. 

 

الخبرة والتعليم: علاقة تكامل لا تنافس 

التوظيف الذكي لا يقوم على المفاضلة بين الشهادة والخبرة، بل على القدرة على قراءة المنصب بعمق. 
ففي بعض الحالات، قد تصنع الشهادة المسار، وفي حالات أخرى، تصنع الخبرة الأثر. 
النجاح لا يتحقق بالمعرفة النظرية وحدها، ولا بالممارسة المجردة، بل بالقدرة على تحويل المعرفة إلى فعل فعال. 

تؤكدSociety for Human Resource Management (2024)  أن الكفاءة في المناصب العليا أصبحت تقاس بقدرتين أساسيتين: 

1) المرونة في مواجهة المواقف المعقدة  (Adaptive Competence)  

2) الاستفادة من التجارب السابقة وتطبيقها بوعي (Learning Agility)  

 
هاتان القدرتان تنموان مع تراكم الخبرة، ولا يمكن أن تبنى على التعليم فقط. 

 

خلاصة 

الاختيار الأمثل لا يتعلق بـ ” من يحمل شهادة أعلى”  أو “من لديه خبرة أطول” ، بل بـ من يفهم الدور بعمق ويملك أدوات إنجازه. 

في المستويات العليا، التجربة تتقدم، وفي المراحل الأولى، التعليم يفتح الطريق. أما في الحالتين، فالقيمة الحقيقية تظهر عندما يتحول الفهم إلى أثر ملموس داخل المنظمة. 

 

 

عبدالله الضفيان  

شريك في  شركة ذا بروفيشنالز 

 

 

 

 

رحلة الطرح لا تبدأ من الأرقام، بل من الحكومة 

تتجه كثير من الشركات اليوم نحو الطرح العام بوصفه قفزة نوعية في مسيرتها، لكن النجاح في هذه الرحلة لا يُقاس فقط بجاهزية القوائم المالية أو حجم العوائد المتوقعة. ما يُحدث الفارق الحقيقي هو مدى نضج البنية المؤسسية، وقدرتها على العمل وفق قواعد واضحة للحوكمة، والشفافية، والمساءلة. 

في مرحلة ما قبل الطرح العام (Pre-IPO)، لا تبحث الأسواق عن شركة رابحة فحسب، بل عن شركة يمكن الوثوق بها على المدى الطويل. وهنا تظهر الحوكمة كعامل حاسم، لا كمتطلب شكلي، بل كمنهج عمل يحدد مستقبل الشركة بعد الإدراج. 

 

لماذا تُعد الحوكمة ضرورة للشركات المستعدة للطرح العام؟ 

1. بناء الثقة لدى المستثمرين 

المستثمر اليوم لا يشتري أرقامًا فقط، بل يشتري قصة شركة، واستدامة إدارتها، وقدرتها على اتخاذ قرارات رشيدة. الحوكمة تمنح المستثمر إشارات واضحة بأن الشركة تُدار وفق أسس قابلة للقياس والمساءلة. 

       2. تخفيض المخاطر التشغيلية والتنظيمية 

الشركات المؤهلة للحوكمة تمتلك أنظمة رقابة داخلية فعّالة، وسياسات لإدارة تعارض المصالح، وأطر واضحة لإدارة المخاطر، مما يقلّل احتمالية المفاجآت بعد الإدراج. 

       3. تحسين القيمة السوقية 

غالبًا ما ترتبط الشركات التي تطبق ممارسات حوكمة قوية بتقييمات أعلى، نتيجة ارتفاع مستوى الشفافية، واستقرار الأداء، وتعزيز ثقة المستثمرين. 

       4. الامتثال التنظيمي المحلي والدولي 

في المملكة العربية السعودية، تشرف هيئة السوق المالية (CMA) على متطلبات الطرح والإدراج، وتشترط وجود إطار حوكمة متكامل يشمل سياسات الإفصاح، وتشكيل مجلس إدارة فعّال، وإنشاء لجان متخصصة، واعتماد سياسات للمكافآت وتعارض المصالح بما يتوافق مع لائحة حوكمة الشركات والأنظمة ذات العلاقة. 

 

        5.استدامة الأداء بعد الإدراج 

أهمية الحوكمة لا تتوقف عند مرحلة الطرح، بل تمتد إلى ما بعدها، حيث تدعم استقرار الشركة، وتعزز قدرتها على النمو، وتحافظ على سمعتها وثقة المساهمين وأصحاب المصلحة على المدى الطويل. 

 

التحديات الشائعة وكيف يمكن معالجتها 

غياب الثقافة المؤسسية 

تفتقر بعض الشركات، خاصة العائلية والناشئة، إلى ممارسات حوكمة متجذّرة.
الحل: البدء بتقييم مستوى النضج المؤسسي (Maturity Assessment)، وتحديد الفجوات، ثم بناء خطة تطوير مرحلية تعزز الممارسات المؤسسية بشكل تدريجي ومدروس. 

ضعف استقلالية مجلس الإدارة 

عندما يهيمن الملاك التنفيذيون على المجلس، تضعف الرقابة ويتأثر التوازن.
الحل: تعيين أعضاء مستقلين، وإعداد ميثاق مجلس إدارة يوضح الأدوار والمسؤوليات وآليات اتخاذ القرار بما يضمن الحياد والشفافية. 

نقص السياسات والإفصاحات 

غياب أو ضعف السياسات الجوهرية (المكافآت، المخاطر، الإفصاح) يؤثر سلبًا على وضوح الحوكمة.
الحل: تطوير حزمة سياسات حوكمة متكاملة، وتوعية القيادات بآليات تطبيقها، مع مراجعة دورية تضمن مواكبتها للتحديثات التنظيمية وأفضل الممارسات. 

توصيات عملية للتهيئة قبل الطرح 

1. إطلاق مشروع حوكمة داخلي متكامل يشمل:
   • إعداد ميثاق مجلس الإدارة.
   • تشكيل لجان رئيسية (التدقيق، المخاطر، الترشيحات والمكافآت).
2. إجراء تحليل فجوة مقارنة بمتطلبات هيئة السوق المالية ولائحة حوكمة الشركات.
3. تصميم برامج تدريبية لأعضاء مجلس الإدارة والإدارة العليا في موضوعات الحوكمة والمسؤولية والشفافية.
4. تأسيس منصة إفصاح داخلية وخارجية فعّالة، وقنوات تواصل واضحة مع المساهمين وأصحاب المصلحة.

في النهاية، الحوكمة ليست إجراءً تنظيميًا يُستكمل من أجل الطرح فقط، بل استثمار طويل الأمد في قيمة الشركة وسمعتها واستدامتها. الشركات التي تدخل السوق وهي تمتلك قاعدة حوكمة راسخة، تكون أكثر قدرة على الصمود والتوسع وتحقيق القيمة الحقيقية للمساهمين وأصحاب المصلحة. 

 

 

ريان التويجري 

من الفوضى إلى النمو: قوة الهيكل التنظيمى للشركات الصغيرة

 

يظن بعض رواد الأعمال أن الهيكل التنظيمي مقتصر على الشركات الكبرى فقط، أو أنه سيزيد من البيروقراطية ويقيّد الإبداع والمرونة. لكن الحقيقة أن الهيكل المناسب يجعل العمليات أكثر فاعلية، ويسرع اتخاذ القرارات، ويوفر أساسًا للنمو المستدام. في هذا المقال نوضح لماذا تحتاج الشركات الصغيرة إلى هيكل تنظيمي، وكيف يمكن تطبيقه بخطوات بسيطة وفعالة.

 

 لماذا تحتاج الشركات الصغيرة إلى هيكل تنظيمي؟ 

– وضوح المسؤوليات: عندما يعرف كل موظف ما عليه فعله، يقل الخلط وتتسارع الإنجازات. 

– تسريع التفويض واتخاذ القرار: يسمح للقائد بالتركيز على الاستراتيجية بدلًا من الدخول في تفاصيل التشغيل اليومية. 

– قابلية التوسع: عند نمو الشركة يصبح توظيف وإدماج موظفين جدد أسهل لأن الأدوار محددة سلفًا. 

– قياس الأداء وتحسينه: تحديد KPIs لكل دور يمكّن من متابعة النتائج وتحسينها بصورة منهجية. 

– جذب والاحتفاظ بالمواهب: الهيكل التنظيمي يخلق مسارات ترقية واضحة ويزيد من جاذبية الشركة أمام المرشحين. 

 

ما هو الهيكل المناسب للشركات الصغيرة؟ 

القاعدة الذهبية: ابدأ بالبساطة ثم طوّر.  

أفضل نماذج الهياكل للشركات الصغيرة هي النماذج الأفقية  (Flat). لا حاجة لطبقات إدارية كثيرة؛ يكفي تقسيم الوظائف الأساسية بوضوح. 

 

مثال عملي لهيكل مبسط (شركة 5–20 موظف): 

= المدير العام 

                 – مدير العمليات 

                 – مدير المبيعات والتسويق 

                 – المدير المالي 

                 – مسؤول خدمة العملاء 

 

هذا الرسم لا يعني أسماء وظيفية جامدة، بل مجموعات مهام. يمكن أن يجمع شخص واحد أكثر من دور في البداية، مع وجود وصف واضح لكل مهمة. 

  

خطوات عملية لبناء هيكل تنظيمي يناسب الشركات الصغيرة 

• حدد الأنشطة الأساسية أولًا 

احصر الوظائف الحيوية: التسويق، المبيعات، التشغيل، المالية، الدعم. 

• صيغ أوصاف وظيفية مختصرة 

لكل دور اذكر 5–7 مسؤوليات رئيسية، والمهارات المطلوبة، ومخرجات الأداء المتوقعة. 

• اعتمد آلية تفويض مبسطة (مثل RACI) 

آلية RACI هي طريقة لتوضيح المسؤوليات لكل مشروع، حيث يشير كل حرف إلى مسؤولية محددة: (R) المنفذ (Responsible) الذي يقوم بالعمل، (A) المسئول النهائي (Accountable) عن إكمال المهمة وتوقيع العمل، (C) المستشار (Consulted) الذي يتم استشارته، و (I) المطلع (Informed) الذي يتم إبلاغه فقط. 

• ضع قواعد اتخاذ قرار بسيطة 

من يوافق على المصروفات؟ من يوقّع العقود؟ وضّح الحدود والنطاقات بقدر الإمكان. 

• قيّم الأداء أسبوعيًا أو شهريًا 

قيّم 3–5 مؤشرات بسيطة لكل دور (مثل عدد العملاء المهتمين، زمن الاستجابة، معدل التحصيل). 

• راجع الهيكل كل 6 أشهر 

لا تتعامل مع الهيكل باعتباره منتج نهائي، بل راجِعه باستمرار مع نمو حجم العمل وتغير السوق. 

 

 

 أخطاء شائعة عند بناء الهيكل التنظيمي 

– إعطاء ألقاب مرموقة بلا مهام واضحة: الألقاب الكبيرة ليست بديلاً عن وصف الوظائف. 

– التعقيد المبكر: لا تضف مستويات إدارية إلا إذا فرضها حجم العمل. 

– سحب التفويض: لا تحتفظ بكل القرارات لنفسك؛ فوّض بعض القرارات للأخرين. 

– الثبات التام: الهيكل يجب أن يكون قابلًا للتعديل عند الاحتياج. 

 

 

في الختام، يجب أن نذكر أن الهيكل هو مجرد أداة لتحقيق النمو، وتسهيل عملية اتخاذ القرارات، وتحويل الفوضى إلى مسارات واضحة.